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阳光印网 能接地气才能“互联网+”

2015-05-27

直到近两个月,张红梅才有了自己独立的办公室,但空间也仅有10平方米不到,极其紧凑。看起来与她作一个公司CEO的身份,很不相称。但她却说:“跟小伙伴们在一起工作,特别开心”。

这是《中外管理》在阳光印网看到她的工作状态。

而就在两个月前,她在公司没有正经的办公室,也没有秘书,搬着笔记本电脑到处“打游击”,随便找个座位,就开始投入地干活,批复公司各类事务,是常有的事。

这在传统企业家眼里几乎是不可接受的。因为他们早已习惯了有一个偌大的办公室,看起来十分高大上,秘书也随时随地恭候着,谁要找老板恐怕得提前好几天约好。“假如用这种效率干互联网+,早就死掉了。”她直率地说道。

但是,在阳光印网这个颠覆传统印刷行业的新兴O2O公司,身为领导者,迅捷捕捉市场信息的行事方式,让张红梅早已融合于团队中,传统领导模式被她完全颠覆,这在她的管理逻辑中就是“接地气”。

破除“老大文化”

创办阳光印网,是张红梅的第三次创业。

这是一家专门为印刷行业提供在线服务的垂直O2O平台,它将线下的商务印刷机会与互联网+进行结合,也就是通过“线上交易、线下服务”的方式,让互联网成为印刷交易的前台,再将生意拉到线上来做。实际上,阳光印网就是整合了线下传统的印刷行业资源。

而2011年成立阳光印网之前,张红梅在传统行业“混迹”20余年,一个头衔是北京宝丰印刷有限公司创始人,另一个光鲜的身份是投行——北京凤凰盛世资产管理公司创始人。

如今,让她体会最深的是,做互联网公司和传统行业相差甚远。

做传统企业的一把手,可想而知,基本靠“老大文化”在发挥威权和影响力,上面一声指令,下面只有服从和执行,没有更多思辨。

而且,在传统管理观念中,企业越是流程化、系统化、标准化,越表明公司的生命力顽强。“制度是非常明确的,组织是非常清晰的,执行力当然是非常强的,最好是从老板下达指令以后,越长时间不变,越能验证一个公司的管理成熟度。”张红梅说。

可如今,这些传统的招术在互联网公司是玩不转的。“互联网的节奏太快了,有时候真的需要朝令夕改。思考、改变是工作的常态。如果你没有改,反而说明你没有思考,没有创新。”她果断地说,这对公司领导者的考验是,对决策的把握、对制度和流程的调整,必须适时反映出来。

举个简单的例子:在阳光印网,如果销售人员开拓的市场不同,面对的客户群体不同,公司执行的提成制度都会不一样,且每一个月就会有所调整。因为开发客户的目标程度不一样,使张红梅认识到,管理制度也需因势而变。

“朝令夕改”在传统企业被视为大忌。但要向互联网转型,领导者须破除这一屏障。

带着员工去“跑街”

传统企业之所以“老大文化”盛行,源于一把手高高在上,不愿意放下身段。

这在以往张红梅的经历,尤其是她在从事投行期间也是如此。以前出门谈业务,似乎西装革履,形象体面光鲜,才能显出作为企业一把手应有的气质和气场。事实上,这种方式也往往给员工、给客户造成很强的压迫感。

“互联网是个特接地气的事物,如果你穿着投行的行头跑到门店去销售,没有人理你的,人家觉得你跟他距离太远。”转做互联网公司,她深知无需那样严肃与矜持,更不能端着架子。

“你知道我们的IT部门干过什么事?”张红梅笑称,“周末的时候,他们被我带着出去跑过街。”

“跑街”就是出去找客户,登门做销售。让研发人员出去跑客户,是不是疯了?

一开始,连张红梅自己都觉得别扭,甚至否定过这一想法,怎么说服IT人员去“跑街”?但短暂的纠结过后,她和团队必须面对现实,因为公司从事的是互联网业务,每个环节都要了解客户需求,有着无数的新问题出现,如果不去积极调整,那公司根本活不下去。

而且,这时候她认为老板要带头干。为此,创业早期的张红梅,经常是穿着牛仔裤,换上球鞋,就带员工去跑市场了。不仅直接上门拜访,他们还有过在北京各个地铁口搜集印刷宣传单的经历,更有甚者,为了找更多数据,当她的合伙人提出垃圾场可能是个印刷品堆积“宝地”后,张红梅毫不犹豫地开着奔驰轿车,带上大家集体“捡垃圾”,从废品堆里“挖”信息。

“被我们捡回来的一堆堆废弃印刷品,真的很脏很脏,但发现里面有大量我们想要的潜在客户信息,突然觉得干这事还很有价值。”张红梅笑着说。

现在回想起来,如果当初没有创新的自我驱动力,亲自去“跑街”是有极大的心理落差的。不过,这在张红梅的观念中,是一种最接地气的自我挑战。

管理流程“柔性化”

这种“跑街”经历,突然让身边的人看不懂张红梅了。

“张总,过去圈里的人都传开了,说你现在混得很惨,都亲自背着包去跑街了?”一位传统投行的老板很直接地反问她,“你这做的叫什么生意啊!”张红梅却淡然一笑。

因为她非常清楚,互联网公司必须得这么干!

除了老板要亲自跑一线以外,张红梅说,创业时期必须坦然面对现实,由于成本所限,公司为了拓展业务,不允许短期内招募大量销售人员,所以实施跨部门的人才补充也成为必须。而之所以让研发人员去“跑街”,是因为IT部门是最容易调动的。

在阳光印网,目前几百号人的人才队伍不算大,张红梅采取的办法是,对管理流程进行切割,不同的人都有专职业务,但有时候,某一流程一时半会儿没有合适的人才到位,可能就会让上一个流程或者另一岗位的员工,临时替补上,不过时间不会太长,一般也就做两三个月。这种临时性的人才替补,在阳光印网极为平常。

这使得人才能够在专业性和灵活度之间掌握平衡,根据公司商业模式的调整、客户需求的变化而灵活适应。

“没有人知道一脚踏进互联网会面临什么,但是踏进来以后,公司就必须适时调整和应变。”张红梅说。这恰恰考验领导者的调适能力,要拿得起放得下。